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삼성 ‘죽느냐 사느냐’ 갈림길…“연봉 1달러” 젠슨 황의 교훈

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“위기가 오면 나쁜 기업은 파괴되고, 좋은 기업은 살아남고, 위대한 기업은 발전한다.” -고(故) 앤디 그로브 인텔 전 최고경영자(CEO)-

천하를 호령하던 기업도 방심하면 순간이다. 기술은 따라잡히고, 시장은 등을 돌리며, 인재는 떠난다. 남은 길은 리셋, 혹은 소멸이다. 모토로라(미국)는 타이밍을 놓쳤고, 엔비디아(미국)와 소니(일본), TSMC(대만)는 결단했다. 그리고 삼성과 인텔은 갈림길 위에 섰다. 글로벌 테크 기업들은 위기 앞에서 사람을 바꾸고, 돈을 쏟아붓고, 때로는 회사를 잘라냈다. 테크 기업의 미래를 가른 ‘생존 리셋 전략’을 파헤쳐봤다.

◆ 사람을 바꾸자, 새 걸로? 헌 걸로?=경영진 교체는 단순한 인사이동을 넘어 방향 전환의 신호탄이다. 2009년 파운드리(반도체 위탁생산) 기업 TSMC는 40나노미터(㎚·1㎚＝10억분의 1m) 공정 불량과 글로벌 금융위기라는 위기를 동시에 만났다. TSMC 이사회의 만장일치 선택은 78세 창업자 모리스 창 박사의 복귀였다. 은퇴 4년 만에 복귀한 그는 애플을 주요 고객사로 영입하고 28㎚ 공정 전환을 실행했다. 2009년 400억 달러(약 59조원)였던 TSMC 시가총액은 창 CEO가 다시 은퇴한 2018년 2000억 달러(약 293조원)로 커졌다.

반면 2014년 미국 AMD는 42세의 대만계 이민자 여성 엔지니어인 리사 수를 구원투수로 선택했다. 회사는 1조 원대 순손실(2012년)을 기록하며 신용평가사 무디스로부터 CAA1(투자부적격) 등급을 받았다. 리사 수는 2012년 AMD 부사장, 2014년 CEO에 올랐다. 그는 AMD 그래픽 카드의 가격경쟁력 제고와 새로운 중앙처리장치(CPU) ‘라이젠(RYZEN)’ 출시에 성공했고, AMD 매출은 2012년 54억2200만 달러(약 8조원)에서 2024년 258억 달러(약 38조원)로 4배 이상 성장했다.

지난해 12월 인텔의 ‘1차 구원투수’였던 팻 겔싱어 CEO가 퇴출 당했다. 겔싱어 CEO가 파운드리 사업에 2년간 250억 달러(약 37조원)를 투자한 결과는 2023년 70억 달러(약 10조원)의 영업손실이었다. 지난달 ‘2차 구원투수’로는 인텔 역사상 첫 외부 출신 CEO, 말레이시아계 미국인 립부 탄이 임명됐다. 12년(2009~2021)간 반도체 설계자동화(EDA) 기업 케이던스를 이끌었던 그는 지난달 인텔 콘퍼런스에서 고객사들에 “잔인할 정도로 솔직하게 말해 달라”고 강조했다. ‘자기만의 성’에 갇힌 인텔에 대한 ‘외부자 CEO의 진단’이 엿보인다.

삼성전자는 반도체 위기론이 확산하던 지난해 5월 디바이스솔루션(DS) 부문장(부회장)으로 전영현 당시 미래사업기획단장을 앉혔다. ‘올드보이’ 선택 뒤에는 ‘본연 기술 강화’ 기조가 있다. 전 부회장은 2000년 삼성전자 입사 후 메모리 반도체 사업을 이끌었던 메모리 베테랑이다. 일단 메모리 경쟁력 회복이 급선무라는 의미다.

◆ ‘관료제, 말잔치’와의 전쟁=2014년 취임한 사티아 나델라 CEO는 취임 직후 선언했다. “모든 걸 아는 척하는 사람(Know-it-alls)이 아닌, 모든 걸 배우려는 사람(Learn-it-alls)이 되자.” 이후 10년간 마이크로소프트(MS)의 시가총액은 10배 늘었다. 젠슨 황 엔비디아 CEO도 ‘지적 정직함(Intellectual Honest)’을 강조한다. 엔비디아에선 회의 때 보고 내용을 얼버무리거나 과장하면 직급을 불문하고 즉시 질타를 받는다고 한다. 황 CEO가 주재하는 회의에 화려한 PPT 장표는 없다. 직원들은 비어 있는 화이트보드를 블랙 마커 하나로 채우며 설명한다. 스스로 인지하는 날것의 정보만을 활용하라는 취지다.

불필요한 과정은 줄인다. 황 CEO는 ‘T5T’(Top 5 Things, 가장 중요한 다섯 가지)라는 이메일 문화를 만들었다. 월스트리트저널에 따르면 그는 주기적으로 3만 명의 직원에게 각자가 작업 중인 톱5 항목과 최근 시장에서 관찰한 내용을 써서 보내라고 지시한다. 보고서가 여러 손을 거치면 현장 얘기가 제대로 담기지 않을 수 있음을 우려해서다. 황 CEO는 “조직을 (수평적으로) 납작하게 만들면 정보 흐름이 빨라진다”고 했다.

◆ 적자에도 R&D 투자하는 뚝심=리부트에 성공한 CEO들은 텅 빈 통장에도 미래 투자와 인재 유치에 적극적이었다. 2009년 TSMC에 복귀한 창 CEO는 은퇴했던 장상이 박사를 연구개발(R&D) 수석부사장으로 불러들였고, 글로벌 금융위기 여파에도 R&D 투자를 늘렸다. 2009~2014년 TSMC의 연간 R&D 투자액은 6억5700만 달러에서 18억 달러까지 늘었다.

2008~2009년 엔비디아가 창사 첫 적자를 기록했을 때, 황 CEO는 주주들에게 편지를 보내 자신의 연봉을 1달러로 삭감하는 대신 이를 GPU 기반 엔비디아의 자체 소프트웨어 플랫폼 ‘쿠다(CUDA)’를 구축할 인력에 투자하겠다고 설득했다. 현재 쿠다는 인공지능(AI) 업계의 표준 개발 플랫폼이 됐다.

모토로라와 애플의 성패도 R&D 투자가 갈렸다. 정보기술(IT) 버블이 붕괴한 2002년 모토로라는 비용 절감을 위해 R&D 비용을 전년 대비 13% 줄였고, 애플은 R&D 투자를 42% 늘렸다. 승패는 3년 뒤 갈렸다. 애플은 아이폰, 맥북 에어 등을 쏟아냈지만, 모토로라는 휴대폰 레이저(2004년) 이후 이렇다 할 성과를 내지 못했다. 모토로라는 2012년 구글에 인수된 후 현재는 중국 레노버에 넘어갔다.

투자는 ‘어디에’가 중요하다. 리사 수 AMD CEO는 지난 2월 미국 스탠퍼드대 경영대학원 강연에서 “오늘 내린 결정이 3~5년 후를 결정한다”라고 말했다. 그는 2012년 CEO 취임 후, PC용 칩 시장은 당장 인텔에 맞서기 어렵다고 보고 비디오 게임기 시장으로 눈을 돌렸다. AMD의 칩은 MS 엑스박스 원과 소니 플레이스테이션4에 탑재돼 대박이 났다. 여유가 생긴 AMD는 새로운 CPU 아키텍처 개발에 착수, 2017년 라이젠을 성공적으로 출시하고 이듬해 흑자전환했다.

◆구조조정·분사 ‘소프트 랜딩’ 가능?=지금의 삼성과 인텔처럼 설계·제조를 모두 하는 종합 반도체 회사(IDM)였던 AMD는 2009년 제조 부문을 글로벌 파운드리스(GF)로 분사했다. 아부다비 국영 펀드가 GF 지분 55%를 넘겨받으며 AMD는 10억 달러(약 1조5000억원) 이상 채무를 덜었다. 그러나 GF는 이후 10년간 AMD의 발목을 잡았다. AMD의 CPU를 GF가 생산하기로 계약했는데, GF의 파운드리 공정 개선 속도가 느렸다. AMD는 GF에 위약금을 물고 2019년 독점 공급 족쇄에서 풀려났고, 지금은 첨단 반도체를 주로 TSMC에 위탁한다.

일본 히타치와 소니는 구조조정에 성공한 대표 기업이다. 히타치는 삼성·LG 등 후발주자의 추격에 밀려 2008 회계연도에 7800억 엔(약 8조원)이라는 일본 제조업 역사상 최대 규모의 적자를 냈다. 2009년 부임한 가와무라 다카시 사장은 자동차 기기와 TV 사업을 분사했고, 비주력 사업을 줄줄이 매각했다. 디지털과 전력 인프라로 사업을 전환한 회사는 2010년 2400억 엔(약 2조4000억원) 흑자를 기록했다. 구조조정 성공 뒤에는 히타치 이사회가 있었다. 이사회는 2011년 첫 외국인 사외이사를 영입하는 등 독립성을 높였고, 현재 이사 12명 중 9명(75%)이 사외이사다. 회장도 격렬한 논쟁을 거쳐 이사회를 설득해야 한다.

소니도 2012년 부임한 히라이 가즈오 CEO가 PC·TV 사업을 매각·분사하고 게임·콘텐트 신사업을 키웠다. 이 과정에서 2012년에만 1만 명을 감원해 일본 사회에 충격을 줬다. 2023년 소니는 1조1700억 엔(당시 약 10조5000억원) 영업이익을 내며, 24년 만에 삼성전자 영업이익을 추월했다.

인류 최고의 발명품 중 하나는 ‘기업’입니다. 기업은 시장과 정부의 한계에 도전하고 기술을 혁신하며 인류 역사와 함께 진화해 왔습니다. ‘기업’을 움직이는 진정한 힘이 무엇인지, 더중플이 더 깊게 캐보겠습니다.